「失敗の本質」続き　継承される日本人のDNA　忖度　責任のあいまいさ

前回に続きまして「失敗の本質」

今回は前回に引き続き、ダラダラといきます。

B組織上の失敗要因
①人的ネットワーク偏重の組織構造
②属人的な組織の統合
③学習を軽視した組織
④プロセスや動機を重視した評価

①人的ネットワーク偏重の組織構造
②属人的な組織の統合
まとめちゃいます。(^_^;)

ノモンハン事件、指揮系統の乱れ・・・・・・
陸軍中央の統帥部の指揮命令を無視した現地の関東軍がソ連軍と軍事衝突を起こしました。

中央統帥部の命令が実効性を持たなかった、なぜか？

ノモンハン事件の首謀者、辻少佐が象徴的です。
そこには参謀性システムの中に陸軍大学出身者内
の強固で濃密な人的ネットワークの形成がありました。

↑上記、結果として合理的であるはずの官僚制の中に、情実性があった。官僚制の合理的意志決定システムは発揮されず、根回し、等による意思決定が横行してしまいました。
(あれ？今の日本の政治や会社組織も同じじゃね？忖度とかさー)

本書はより本質をつき
日本軍の組織構造上の問題点は
「組織目標と目標達成手段の合理的、体系的な形式、選択よりも、組織メンバー間の「間柄」に対する配慮」と述べています。

③学習を軽視した組織
日本軍は失敗の蓄積・伝播を組織的に共有化されていませんでした。

ノモンハン事件では近代兵器の重要さを認識できるチャンスであるにも関わらず、軍装備の近代化を軽視しました。結果、ガダルカナルでも、日露戦争以来の正面からの一斉突撃が何度も繰り返されてしまいました。

とにかく日本軍組織は、失敗した戦法、戦術、戦略を分析し、その改善策を探求し、それを組織の他の部分へも伝播していくことはされていませんでした。

④プロセスや動機を重視した評価
軍の人事システムが例に挙がります
そこでは戦闘結果よりもプロセスややる気が評価されていました。

やる気って(^_^;)！？

ノモンハン、ガダルカナルでの辻に対する責任。
ミッドウェイでの南雲、以下幕僚等への責任不問。

やらかした方々が皆さん責任を問われない状態はいかがなもんでしょう？

また書によると、
個人責任があいまいさは組織学習を阻害した。
また、業績評価があいまいであったために、信賞必罰における合理性が失われた。
とあります。

皆さんも業績評価があいまいですと、やる気が削がれますよね。

というわけで、このような組織形態は現代日本にも色濃く残っています。

最たる例は菅総理の息子さんに接待をうけ、
入院という雲隠れしてしまった、山田さんやら。(^_^;)

↑一応においては職をとかれましたが、
何らかの処罰が無いんですね(^_^;)

あ、あと参考までに
前回ブログの空気の件。

愛と革命を…ver3